Contatos, conexões e colaborações: criando valor em ecossistemas de inovação
Em uma era saturada de plataformas digitais, é fácil confundir conexões com colaborações em ecossistemas de inovação. Uma lista crescente de contatos no LinkedIn ou entradas em um banco de dados de CRM podem sinalizar alcance, mas raramente geram a confiança, a reciprocidade e o propósito compartilhado que sustentam a cooperação e a colaboração eficazes. Para ecossistemas de inovação, essa distinção é crucial.
Durante décadas, empresas de marketing recorreram a sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) para fortalecer os vínculos entre as empresas e seus clientes atuais e potenciais. Paralelamente, o LinkedIn surgiu como uma plataforma onde profissionais se conectam em torno de interesses comuns. Algumas dessas conexões se transformam em colaboração genuína. No entanto, a dinâmica da cooperação vai muito além dessas interações transacionais ou baseadas em plataformas.
Em ecossistemas de inovação, a ênfase contemporânea está na construção de relacionamentos mais eficazes entre organizações de pesquisa, empresas e governos para aprimorar os resultados de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&DI). O LinkedIn é amplamente utilizado por pesquisadores, gestores de inovação e formuladores de políticas, mas uma colaboração significativa exige mais do que simplesmente acumular contatos.
Este Innovation Insight explora como as interações entre indivíduos e organizações dentro de um ecossistema podem evoluir de conexões para cooperação e, finalmente, para colaboração baseada em relacionamentos baseados em confiança.
Os ecossistemas de inovação surgiram como a principal estrutura para compreender como conhecimento, talento e capital se unem para criar valor econômico. Apesar dos inúmeros exercícios de mapeamento, diagramas de rede e análises de sistemas apresentados em documentos de políticas, ainda existe uma lacuna significativa entre a representação estrutural desses ecossistemas e seu funcionamento real.
A abordagem típica do pensamento ecossistêmico se assemelha à engenharia elétrica: identificar os componentes, delinear as conexões potenciais e assumir que sua proximidade e complementaridade criarão naturalmente relacionamentos produtivos.
Essa perspectiva mecanicista ignora um ponto importante sobre as redes humanas: há uma diferença significativa entre simplesmente ter as informações de contato de alguém, mesmo no LinkedIn, e genuinamente interagir e colaborar com essa pessoa. A diferença é o que determina se um ecossistema de inovação gera valor real ou permanece apenas um diagrama atraente.
A anatomia das redes dormentes
Muitos ecossistemas de inovação são definidos mais por seu potencial estrutural do que por sua funcionalidade real. As universidades abrigam pesquisadores cujo trabalho tem o potencial de transformar indústrias, mas suas descobertas muitas vezes permanecem confinadas a publicações acadêmicas. As empresas possuem a expertise técnica para abordar questões sociais urgentes, mas muitas vezes carecem de conexões com organizações comunitárias que possam ajudá-las a compreender esses problemas. As agências governamentais possuem conhecimento regulatório valioso que poderia acelerar a inovação, mas muitas vezes trabalham de forma independente dos empreendedores que precisam de sua orientação.
Essas conexões adormecidas permanecem porque a proximidade estrutural não leva necessariamente à interação funcional. A co-localização física, a participação compartilhada em associações setoriais e acordos formais de parceria podem nutrir a colaboração, mas não garantem que ela ocorra. O ecossistema pode estar perfeitamente estruturado, mas sem correntes — sejam elas de informação ou conhecimento — fluindo por suas conexões, ele permanece inativo.
O desafio é identificar o que ativa esses relacionamentos latentes . Pesquisas em teoria de redes sugerem que a ativação envolve três elementos-chave: reconhecer oportunidades, alinhar capacidades e investir em relacionamentos. O reconhecimento de oportunidades refere-se à capacidade de potenciais colaboradores de enxergar os benefícios mútuos do trabalho em conjunto.
O alinhamento de capacidades exige que as organizações possuam recursos complementares e estilos de trabalho compatíveis. Investir em um relacionamento exige que os indivíduos dediquem tempo e energia para construir confiança e entendimentos compartilhados.
Mecanismos de Ativação
A transição do mero contato para uma conexão genuína começa com interações focadas na resolução de problemas, em vez de simplesmente construir relacionamentos por meio de networking. A ativação bem-sucedida de ecossistemas geralmente se concentra em desafios específicos que exigem uma variedade de expertise para serem enfrentados. Adaptação climática, transformação digital e inovação em sistemas de saúde servem como pontos focais que permitem que diversas partes interessadas contribuam com seus conhecimentos especializados enquanto trabalham em prol de objetivos e resultados comuns.
Essa abordagem centrada em desafios é eficaz porque cria um contexto imediato para colaboração.
Os participantes se concentram em problemas específicos que demonstram os benefícios da combinação de suas capacidades, em vez de se envolverem em discussões abstratas sobre potenciais sinergias. Por exemplo, uma startup de tecnologia limpa colabora com pesquisadores universitários e órgãos reguladores governamentais em soluções de armazenamento de energia, descobrindo sinergias por meio do compromisso compartilhado com a resolução de problemas.
A Equação da Confiança
Essas colaborações são baseadas em confiança e respeito. Elas se desenvolvem por meio de interações recorrentes focadas em desafios específicos. Também pode haver ênfase em oportunidades para criar algo novo ou alcançar mudanças benéficas e duradouras.
Toda colaboração bem-sucedida aumenta a confiança dos parceiros nas capacidades e na confiabilidade uns dos outros, estabelecendo as bases para joint ventures mais ambiciosas. Esse processo é inerentemente iterativo. A confiança não pode ser imposta ou criada artificialmente; ela deve ser conquistada por meio da demonstração de comprometimento e competência pessoal. Um ditado popular diz que as pessoas têm melhor desempenho quando confiam umas nas outras.
O teórico da gestão David Maister formalizou isso em sua “equação da confiança”: confiança é igual a credibilidade mais confiabilidade mais intimidade, dividida pela autoorientação. [1] A credibilidade está ligada à expertise e às experiências passadas de alguém, a confiabilidade refere-se ao comportamento consistente e a intimidade envolve a criação de uma sensação de segurança psicológica ao compartilhar informações. A autoorientação, ou o grau em que uma pessoa prioriza seus próprios interesses em detrimento dos dos outros, é uma grande barreira para a construção da confiança.
A confiança é frágil, especialmente quando comparada ao tempo que leva para construí-la. Compromissos quebrados, comportamento inconsistente e comunicação deficiente podem minar meses ou até anos de construção de relacionamentos em um instante. Uma vez que a confiança é danificada, torna-se muito difícil restaurá-la. A mitigação envolve estabelecer expectativas realistas desde o início, manter relacionamentos honestos e transparentes e reconhecer prontamente os erros à medida que ocorrem.
O papel dos integradores de sistemas é fundamental nesse processo de ativação. Ecossistemas bem-sucedidos geralmente incluem entidades especializadas em estabelecer as bases para uma colaboração eficaz. Esses integradores podem incluir líderes proeminentes e visionários dos setores de pesquisa, negócios, governo e comunidade. O que os diferencia é sua capacidade de compreender e interagir com as diferentes linguagens e incentivos que podem impulsionar a colaboração rumo a resultados inovadores.
Das conexões às colaborações
Conexões ativas são a base para relacionamentos colaborativos mais profundos; no entanto, a transição para uma colaboração genuína requer elementos adicionais . A colaboração envolve risco compartilhado, tomada de decisão coletiva e incentivos alinhados, em vez de simplesmente trocar informações ou se envolver em outras formas de relacionamentos transacionais.
A principal diferença está na forma como os participantes abordam os problemas. Conexões geralmente envolvem organizações que preservam suas identidades e capacidades distintas, ao mesmo tempo em que compartilham informações e recursos. Colaborações envolvem a criação de novas capacidades híbridas que nenhum dos parceiros conseguiria desenvolver sozinho.
Relacionamentos colaborativos precisam de mecanismos de governança que equilibrem autonomia e coordenação. Os parceiros devem manter independência suficiente para alavancar seus pontos fortes, ao mesmo tempo em que adotam um nível de interdependência necessário para atingir objetivos comuns. O equilíbrio nos ecossistemas de inovação é desafiador porque os participantes operam sob diferentes estruturas de incentivos: carreiras acadêmicas recompensam publicações, o sucesso corporativo depende dos retornos do mercado e as agências governamentais priorizam os resultados das políticas.
Colaborações bem-sucedidas estabelecem métricas e processos de governança compartilhados que reconhecem diversos critérios de sucesso, ao mesmo tempo em que criam medidas unificadas de progresso. Acordos conjuntos de propriedade intelectual, estruturas compartilhadas de risco-recompensa e processos colaborativos de tomada de decisão indicam uma verdadeira parceria, e não uma mera relação transacional.
Armadilhas Transacionais
O desafio constante no desenvolvimento de ecossistemas é garantir que as conexões deixem de ser meramente transacionais e se transformem em relacionamentos ou parcerias genuínas e colaborativas. Relacionamentos transacionais priorizam trocas imediatas, como o fornecimento de informações e conhecimento em troca de pagamento, a concessão de acesso a dados ou a oferta de serviços mediante pagamento. Embora essas trocas proporcionem benefícios a curto prazo, raramente levam à capacidade inovadora de longo prazo que caracteriza ecossistemas bem-sucedidos.
Os relacionamentos transacionais continuam quando os participantes percebem a colaboração como um jogo de soma zero, em vez de um esforço de criação de valor. Universidades que priorizam receitas de licenciamento, pesquisas contratadas e encomendadas, e receitas de pesquisa mais amplas, podem ignorar oportunidades de parcerias de pesquisa mais significativas. Empresas que veem startups apenas como alvos de aquisição frequentemente perdem a oportunidade de construir parcerias inovadoras de longo prazo. Agências governamentais que priorizam a conformidade em detrimento da colaboração podem prejudicar sua capacidade de gerar inovação genuína.
Para ir além das relações transacionais, é essencial criar interações que garantam interesses compartilhados nos resultados, em vez da mera troca de informações. Joint ventures, programas de pesquisa colaborativa e investimentos compartilhados em infraestrutura alinham os interesses dos participantes em torno de um propósito e sucesso comuns, em vez de se concentrarem em transações individuais.
Conclusão
Ecossistemas de inovação frequentemente possuem um potencial significativo inexplorado até que conexões inativas se transformem em colaborações ativas. A diferença entre um diagrama de rede e um ecossistema funcional reside no fluxo de interações. Em um verdadeiro ecossistema, há desafios compartilhados que criam valor mútuo, interações repetidas que constroem confiança, governança colaborativa que alinha os diversos incentivos das organizações e esforços intencionais para neutralizar vieses que excluem organizações relevantes e indivíduos talentosos.
Para formuladores de políticas e construtores de ecossistemas, a ênfase deve passar do mapeamento de conexões potenciais para o incentivo ativo a colaborações que garantam a participação inclusiva. Isso envolve o estabelecimento de desafios-chave que incentivem diversas partes interessadas a contribuir com suas habilidades, o apoio a organizações intermediárias e integradores de sistemas que promovam a colaboração intersetorial e a concepção de sistemas de incentivo que recompensem o comportamento cooperativo.
O objetivo deve ser garantir que as informações e o conhecimento fluam de uma forma que aproveite toda a gama de capacidades institucionais e talentos humanos disponíveis para criar valor para todos os participantes do ecossistema e para a comunidade mais ampla que eles atendem.
É importante ressaltar que, embora a ativação do ecossistema possa ser incentivada, ela não pode ser imposta. Intervenções bem-sucedidas geram colaborações valiosas ao criar oportunidades para isso, permitindo que relacionamentos se desenvolvam organicamente com base em interesses compartilhados genuínos.
Observação
[1] Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2004). The Trusted Advisor. The Free Press. (Original work published 2000)
ReferênciasHoward, J. H. (2004). Business, Higher Education and Innovation Institutions for Engagement in a Mode 2 Society (PhD Thesis). ACIIC, Faculty of Engineering, The University of Sydney Australia.
Howard Partners (2001). Mapping the Nature and Extent of Business-University Interaction in Australia. Australian Research Council.
